Warum Priorisierung heute mehr braucht als eine Matrix

Die Eisenhower-Matrix ist ein Klassiker der Management- und Consulting-Werkzeuge. Aufgaben werden in vier Quadranten nach Wichtigkeit und Dringlichkeit sortiert, und daraus leitet sich ab, was man sofort erledigt, delegiert oder konsequent lassen sollte. Gerade jungen Führungskräften empfehle ich Eisenhower regelmäßig – weil es einfach, eingängig und eigentlich ziemlich überzeugend ist.

Umso erstaunter war ich, als mir kürzlich in einem ruhigen Moment auffiel, dass ich mich selbst im Arbeitsalltag erstaunlich selten daran halte. Und schlimmer noch: dass ich ziemlich gut darin geworden bin, mir das auch noch schönzureden.

Eisenhower ist aus meiner Sicht weiterhin ein sinnvolles Werkzeug – das ist mir wichtig vorwegzuschicken. Gleichzeitig stößt dieses Zeitmanagement-Modell aus der Mitte des 20. Jahrhunderts – entwickelt von einem US-General und späteren Präsidenten – im Arbeitsalltag moderner Wissensarbeiter erstaunlich schnell an seine Grenzen.

Dafür gibt es mehrere Gründe.

Kognitive Überlastung: Wenn zu viele Reize um Aufmerksamkeit konkurrieren

Wissensarbeiter – egal ob Fachspezialisten, Berater oder Entscheider – leiden heute weniger an fehlender Priorisierung als an kognitiver Überlastung. Die ständige Notwendigkeit, zwischen konzentrierter Arbeit an komplexen Fragestellungen und reaktiver Kommunikation zu wechseln, erzeugt Kontextwechselkosten (siehe auch [1]), die Fokus, Entscheidungsqualität und letztlich auch die eigene Zufriedenheit spürbar beeinträchtigen.

Die Eisenhower-Matrix verspricht an dieser Stelle eigentlich Orientierung, scheitert jedoch häufig an der psychologischen Realität der Illusion of Urgency [2]: Aufgaben fühlen sich dringend an, erzeugen Handlungsdruck und verlangen Aufmerksamkeit – ohne deshalb, um in der Sprache von Eisenhower zu bleiben, automatisch auch wichtig oder tatsächlich dringend zu sein.

Für mich hat sich daraus eine einfache, bewusst pragmatische Regel ergeben: Aufgaben, die sich in weniger als fünf Minuten erledigen lassen, versuche ich unmittelbar abzuschließen. Nicht aus Effizienzgründen im klassischen Sinne, sondern um kognitive Last zu reduzieren. Jede nicht beantwortete Rückfrage, jede angefangene, aber nicht abgeschlossene Kleinigkeit bleibt im Kopf präsent – und konkurriert dort mit eigentlich wichtigeren Themen um Aufmerksamkeit.

Das Problem: In meinem hochfragmentierten Arbeitsalltag gibt es überraschend viele „kurze Anfragen“. Und so schlägt die Fünf-Minuten-Regel bei mir erstaunlich oft Eisenhower.

Und ja, ich weiß: Man muss Mails und Chatnachrichten nicht sofort lesen. In der Theorie leuchtet mir das vollkommen ein. In der Praxis stressen mich 13 ungelesene Teams-Nachrichten jedoch zuverlässig. Disziplinierte Zeitfenster für Mail- und Chatkommunikation funktionieren für manche hervorragend. Für mich nicht. Und so stößt auch Eisenhower an seine Grenzen.

Kognitive Last der Organisation: Wenn zu viele Themen gleichzeitig offen sind

Nun ist kognitive (Über-)Last kein individuelles Versagen. Sie ist in vielen Fällen ein übergreifendes organisatorisches Problem. Organisationen arbeiten selten an einem Thema zur gleichen Zeit. Sie arbeiten an sehr vielen. Projekte, Initiativen, Abstimmungen, Eskalationen, strategische Themen und operative Kleinigkeiten laufen parallel – oft über Monate oder sogar Jahre. Jeder offene Vorgang erzeugt kognitive Last. Nicht nur bei Einzelpersonen, sondern im System insgesamt: in Meetings, Statusrunden, Entscheidungsprozessen oder auch nur, weil ich diese eine nervige Aufgabe nun schon zum dritten Mal in die Folgewoche verschiebe.

Diese systemische kognitive Last entsteht unabhängig davon, wie dringend oder wichtig ein einzelnes Thema gerade ist. Allein die Tatsache, dass etwas „noch offen“ ist, bindet Aufmerksamkeit. Ein psychologisches Fundament dieser Beobachtung liefert übrigens der Zeigarnik-Effekt, der besagt, dass uns unterbrochene, unerledigte Aufgaben kognitiv stärker beschäftigen als abgeschlossene [4]. Das kostet Energie – selbst dann, wenn faktisch gerade niemand daran arbeitet.

Ein besonders plastisches Beispiel dafür habe ich im behördlichen Umfeld erlebt. Eine Broschüre sollte aktualisiert werden – kein besonders dringendes Thema, von mittlerer Wichtigkeit. Der erste Entwurf war schnell erstellt. Danach passierte lange Zeit: nichts. Aufgrund interner Prozesse mussten verschiedene Einheiten involviert werden, zwischen den einzelnen Abstimmungen lagen jeweils mehrere Wochen.

Das Ergebnis? Ein Prozess über 20 Monate. Durch unzählige Abstimmungsrunden und Liegezeiten musste sich jeder Beteiligte in jedem Termin neu eindenken („Wo standen wir nochmal?“). Am Ende wurde konservativ geschätzt mindestens das Zehnfache der eigentlichen Arbeitszeit investiert, nur weil das Thema immer wieder liegen blieb. Ein klassisches Beispiel dafür, wie „nicht dringende“ Themen durch reinen Zeitverzug zu hocheffizienten Ressourcenfressern mutieren.

Die Eisenhower-Matrix betrachtet Aufgaben isoliert. Sie hilft dabei, einzelne To-dos zu priorisieren. Was sie jedoch systematisch ausblendet, ist die kumulative Wirkung vieler paralleler, offener Themen auf eine Organisation.

In der Praxis ist es oft nicht das einzelne wichtige oder dringende Thema, das überlastet – sondern die schiere Anzahl an offenen Baustellen. Aus einer Lean-Perspektive ist es deshalb sinnvoll, die Anzahl gleichzeitig offener Themen möglichst gering zu halten. Nicht nur, um schneller zu werden, sondern um arbeitsfähig zu bleiben.

Genau hier beginnt ein Aspekt, den Eisenhower nur unzureichend adressiert: Offene Themen sind nicht neutral. Sie sind nicht einfach „noch nicht dran“. Sie erzeugen Kosten – allein durch ihr Liegenlassen.

Cost of Delay: Wenn Liegenlassen teuer wird

Wenn man genau hinschaut, habe ich im obigen Behördenbeispiel bereits ein Konzept verwendet, ohne es zu benennen: Cost of Delay.

Nicht die (gefühlte und meist sehr subjektive) Wichtigkeit einer Aufgabe entscheidet über ihre Priorität, sondern die Kosten, die entstehen, wenn sie nicht umgesetzt wird. Diese Kosten sind oft nicht sichtbar – aber sie sind real.

Ein einfaches Beispiel: Ein kurzes Debriefing zu einem Konferenzbesuch an Kollegen zu schicken, ist selten dringend und meist auch nicht besonders wichtig. Während der Zugfahrt nach Hause ist das in wenigen Minuten erledigt. Zwei Wochen später brauche ich dafür schon deutlich länger. Zwei Monate später muss ich anhand meiner Notizen rekonstruieren, was ich eigentlich mitteilen wollte.

Die Aufgabe ist dieselbe geblieben – der Aufwand nicht. Die Verzögerung hat hier keinen inhaltlichen Mehrwert erzeugt, sondern ausschließlich zusätzliche Arbeit. Genau das beschreibt Cost of Delay.

In Organisationen wirkt dieser Effekt noch stärker. Der eigentliche Cost of Delay entsteht häufig nicht durch fehlende Umsetzung, sondern durch das Wiederanlaufen: sich erneut einlesen, Kontexte rekonstruieren, Entscheidungen erklären, Abhängigkeiten neu klären. Je länger ein Thema liegt, desto höher werden diese Reibungsverluste. Besonders schön wird es dann, wenn Nachfragen nach dem Stand einer Aufgabe und ein oder zwei Feedbackschleifen in Summe bereits mehr Zeit kosten als die eigentliche Erledigung.

Eisenhower hilft dabei zu entscheiden, was wichtig und dringend ist. Cost of Delay macht sichtbar, was es kostet, nichts zu entscheiden – und Themen immer wieder liegen zu lassen.

Mir ist bewusst, dass Cost of Delay ein abstrakter Begriff bleibt. Mir hilft dieser Perspektivwechsel jedoch sehr, meine Arbeitsprioritäten besser zu setzen. Übliche Dimensionen, die meinen höchst persönlichen Cost of Delay ausmachen, sind:

• der erwartete Mehrwert des Arbeitspakets (strategisch, operativ oder risikoseitig)
• Effizienz- und Reibungsverluste über die Zeit (Wiederanlauf, Abstimmung, Kontextverlust)
• die Möglichkeit, Themen sauber abzuschließen und damit kognitive Last zu reduzieren
• Lernen und Wissensgewinn – oder dessen Verzögerung

Ob ich eine Aufgabe selbst erledige oder delegiere, beantwortet Cost of Delay allerdings nicht. Aber dazu kommen wir im kommenden Abschnitt.

Verteilte Verantwortung: Wenn klassische Delegation an Grenzen stößt

Die Eisenhower-Matrix ist in einer Welt klarer Hierarchien entstanden. Aufgaben werden priorisiert, erledigt oder delegiert. Delegation setzt dabei etwas voraus, das lange selbstverständlich war: eine eindeutige hierarchische Ordnung mit klarer Weisungsbefugnis.

In der Sprache von Reinventing Organizations [5] würde man sagen: Eisenhower passt hervorragend zu bernsteinfarbenen, stark hierarchischen Organisationen. Führung bedeutet dort, Entscheidungen zu treffen und Aufgaben weiterzugeben.

Viele Organisationen funktionieren heute jedoch anders. Wir sprechen über flache Hierarchien, selbstorganisierte Teams, laterale Führung und Servant Leadership. Verantwortung liegt nicht mehr ausschließlich bei einzelnen Rollen, sondern verteilt sich auf Teams. Entscheidungen werden gemeinsam getroffen, Aufgaben gemeinsam getragen.

In solchen Strukturen wird Delegation unscharf. An wen delegiere ich, wenn Verantwortung im Team liegt? Was bedeutet „abgeben“, wenn ich fachlich gar nicht weisungsbefugt bin? Und was passiert, wenn Delegation nicht als Entlastung, sondern als Abschieben wahrgenommen wird?

Gleichzeitig verstehen sich viele Organisationen zunehmend als lernende Systeme. Aufgaben sind nicht nur Mittel zur Zielerreichung, sondern auch Gelegenheiten zur Entwicklung. Konzepte wie Management 3.0 [6] betonen genau diesen Aspekt: Arbeit dient nicht nur der Effizienz, sondern auch dem Lernen, der Motivation und dem Kompetenzaufbau von Mitarbeitern.

Damit wird Delegation zu einer Führungsentscheidung mit mehreren Dimensionen. Nicht jede Aufgabe, die delegierbar wäre, sollte delegiert werden. Und nicht jede Aufgabe, die belastet, lässt sich sinnvoll abgeben. Eisenhower gibt darauf keine Antworten – weil er diese Organisationslogik schlicht nicht kennt.

Fazit: Eisenhower reicht nicht mehr – aber er bleibt hilfreich

Die Eisenhower-Matrix ist kein schlechtes Werkzeug. Sie hilft, innezuhalten, Aufgaben bewusst zu betrachten und sich nicht von jeder Dringlichkeit treiben zu lassen. Das allein ist viel wert.

In meinem Arbeitsalltag reicht sie jedoch nicht mehr aus. Kognitive Überlastung, systemische Reibung, Cost of Delay und veränderte Organisationsformen lassen sich nicht sauber in vier Quadranten pressen. Dafür sind moderne Wissensorganisationen zu komplex – und Arbeit zu stark von Kontext, Abhängigkeiten und Lernen geprägt.

Was mir heute hilft, ist kein Ersatz für Eisenhower, sondern eine Ergänzung: der bewusste Blick auf Liegezeiten, auf kognitive Last – und auf die Frage, was es mich und die Organisation kostet, Dinge nicht zu entscheiden.

Eisenhower hilft mir weiterhin bei der Orientierung. Die eigentliche Priorisierung entsteht jedoch erst im Zusammenspiel aus Kontext, Verantwortung und Cost of Delay. Am Ende bleibt die Erkenntnis: Ein Werkzeug ist eben nur ein Werkzeug. Mit einem Hammer lässt sich vieles erledigen – aber nicht alles im modernen Arbeitsalltag ist ein Nagel.

Referenzen

[1] Multitasking: Switching Costs – https://www.apa.org/topics/research/multitasking 
[2] The Illusion of Urgency –  https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC10159458/ 
[3] Mintzberg, H. (1973). The nature of managerial work.
[4] Zeigarnik-Effekt – https://de.wikipedia.org/wiki/Zeigarnik-Effekt 
[5] Reinventing Organisations – https://www.reinventingorganizations.com/ 
[6] Management 3.0 – https://management30.com/ 

Daniel Wochnik

Geschäftsbereichsleitung »Finanzdienstleistungen«

Daniel ist seit 2017 in der IT-Branche aktiv und bringt seine umfassende Erfahrung als Senior Managing Consultant und Geschäftsbereichsleiter für Finanzdienstleistungen bei atra.consulting ein. Besonders begeistert ihn das Zusammenspiel technischer, methodischer und organisatorischer Aspekte. Als leidenschaftlicher Läufer und bekennender 1. FC Köln-Fan hat er seine Leidensfähigkeit auch privat mehrfach unter Beweis gestellt. Seine Kunden unterstützt er als Softwarearchitekt, agiler Coach und Berater bei der nachhaltigen und zielgerichteten Umsetzung von Entwicklungsprojekten.

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