Ein Ansatz zur systematischen Analyse von IT-Organisationen.
Inhalt:
Dadurch, dass der Mitarbeiter in unserem Vorgehensmodell »Theorie Z« an den Anfang und alle relevanten Funktionen, Kennzahlen und Ressourcen in einen systematischen Zusammenhang gestellt werden, können schnelle, umfassende und vor allen Dingen nachhaltige Antworten auf IT-bezogenen Problemstellungen abgeleitet werden.
Die Personalkosten stellen in einer IT-Organisation regelmäßig den größten Kostenblock dar; kleine Fehler in diesem Bereich haben eine große Hebelwirkung. Gleichzeitig lassen sich die meisten Probleme in der IT auf den menschlichen Faktor (Kommunikation, Planung, Annahmen, Rollen, etc.) zurückführen. IT ist und bleibt ein »People Business«.
Darüber hinaus führen Veränderungen in einem Bereich häufig zu nicht beabsichtigten Auswirkungen in anderen Bereichen; alles ist vernetzt und Entscheidungen haben komplexe Abhängigkeiten – gerade in der IT.
Hintergrund
Im Rahmen der MBA-Master Thesis »Bewertung und Übernahme von IT-Organisationen« entstand eine umfassende und eingängige Struktur zur Organisationsanalyse mit Fokus auf IT, welche hier im Folgenden beschrieben wird.
Die Theorie Z
Die Theorie Z greift Kaplan und Nortons Balanced Scorecard, ein Steuerungs-Instrument für das Management, als Analysewerkzeug auf. Kaplan und Norton, aber auch dem gesunden Menschenverstand folgend, sollen die Ziele in einem Unternehmen von der Gesamtstrategie abgeleitet werden. Da jeder einzelne Meßwert zum Einen die übergreifende Leistung beeinflusst und zum Anderen wiederum mit allen anderen Messwerten verknüpft ist, müssen die KPIs auf jeder organisatorischen Ebene abgestimmt sein und die Meßgrößen der jeweils übergeordneten Ebene unterstützen, um eine abgestimmte Kette von Zielen zu erreichen. Alle Unternehmensteile sollen also sinnigerweise an einem Strang und in die gleiche Richtung ziehen.
Kaplan und Norton haben dabei eine sehr eingängige Struktur der Abhängigkeiten in Unternehmen entwickelt, welche uns hier als Analyserahmen dient. Sie empfehlen, sich auf folgende vier Bereiche zu fokussieren:
- Wie Kunden das Unternehmen sehen (=>Außensicht)
- Die interne Perspektive (=>Innensicht)
- Innovation und Lernen
- Finanzen
Die Abhängigkeiten und Ausgestaltung der einzelnen Bereiche variiert natürlich von Branche zu Branche und Unternehmen zu Unternehmen. Mit Blick auf die Anforderungen der IT ergibt sich für uns folgendes Bild:
Grundsätzlich bedarf es gewisser Voraussetzungen (die obere Hälfte der Darstellung), um bestimmte Ergebnisse (die untere Hälfte der Darstellung) zu erzielen.
Wesentlichste Voraussetzung im wissens-getriebenen IT-Bereich sind sowohl unserer qualitativen Einschätzung / Erfahrung, aber auch diverser quantitativer Betrachtungen nach (siehe bspw. CIO.de) die Mitarbeiter (1. Quadrant). In der kapital-intensiven Schwerindustrie sieht das anders aus, was aber eben nicht Gegenstand dieser Betrachtung ist. Damit die Leistung der Mitarbeiter zielgerichtet zum Einsatz kommt, bedarf es der entsprechenden (internen) Prozesse und Systeme (2. Quadrant).
Mit diesen Voraussetzungen lassen sich durch entsprechende Produkte Kundenbeziehungen aufbauen bzw. die Bedürfnisse der Anwender von IT-Systemen befriedigen (3. Quadrant), was sich dann in entsprechenden finanziellen Ergebnissen niederschlägt (4. Quadrant).
Es ergibt sich also folgende Kette bzw. Leitsatz: »Mit den richtigen Mitarbeitern, die am rechten Platz vernünftig arbeiten können, machen sie ihre Kunden zufrieden und sind langfristig erfolgreich.«
In jedem Quadranten finden sich diverse Hilfsmittel zur weiteren Strukturierung und Analyse. Wie erfolgt bspw. Mitarbeiterauswahl und -einsatz, welche Organisationsform und -struktur liegt vor, und wie steht es um die Mitarbeiterzufriedenheit? Welcher Entwicklungsprozess kommt wie zum Einsatz und an welchen Best Practices wird sich orientiert? Sind ITIL oder CMMI für mein Unternehmen relevant? Welche (neuen) Produkte kommen zum Einsatz und wie zufrieden sind meine Kunden? Wie sieht das Verhältnis Umsatz zu (IT)-Mitarbeiter in meinem Unternehmen im Vergleich zu Konkurrenzunternehmen aus?
Wichtig sind dabei auch immer die gegenseitigen Abhängigkeiten: Passt die Mitarbeiterauswahl bspw. zu den theoretischen und praktischen Arbeitsprozessen? Und die Organisationsstruktur zur System-Architektur?
Wenn bswp. eigenverantwortliche Mitarbeiter rekrutiert werden, weil das Unternehmen agile Softwareentwicklung machen möchte, im Rahmen der Scrum-Einführung de facto aber eine eng geführte Projektorganisation erwächst, entstehen Reibungen, welche sich sowohl im Produkt als auch in den Finanzen bemerkbar machen.
Genauso müssen die System-Architektur und die Organisations-Struktur zusammen passen bzw. schlimmer noch: gemäß Conway gleichen sich beide so oder so an, so dass man sich auch über die Organisationsstruktur im Rahmen von Architekturentscheidungen immer wieder Gedanken machen sollte bzw. muss.
Diverse erfolgreiche Analyse- und Restrukturierungsvorhaben, welche wir mit dem Werkzeug durchgeführt haben, wie bspw. die Restrukturierung eines IT-Costcenters in ein Profit Center, zeigen die Praxistauglichkeit:
